CEO上任扛不过三年，原因值得职场人思考

近年来，企业高管离职事件频频发生，而且上任三年内的早期解聘率逐年上升。是什么导致了高管们的快速离职？“新官”上任的他们都面临了哪些任职风险与不利处境？又当如何破解？

北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授易希薇及合作学者针对新任CEO如何有效交接的研究，发表在《美国管理学会会刊》（Academy of Management Journal）上，该刊物是管理学领域国际公认的最顶级期刊。

在中国，CEO 离职速度高于世界水平 

在经济全球化和复杂多变的经营环境下，CEO离职事件频频发生。根据英国《经济学家》报道，全球公司 CEO 离职的速度逐步加快，平均在位时长也逐渐缩短。在中国，CEO 离职的速度不仅远高于世界平均水平，而且同样有逐步加快的趋势。根据CSMAR数据库的统计，2000-2012年中国上市公司CEO的平均任职年限为2.94年。

尽管过往的研究认为CEO经营业绩欠佳或者出现违法违规行为才是导致CEO被动“下岗”的原因，但这些研究无法解释，为何目前越来越多的CEO在上任两三年，甚至一年内就被解雇？一般来说，组织的绩效有一定路径依赖性，对于上任时间较短的CEO来说，组织绩效表现好不是他的成绩，表现差也不应该是他的责任，那么，这些CEO又是因为什么原因刚一上任就遭遇“滑铁卢”呢？

这个问题之所以重要，并不仅仅是为CEO们的职业生涯考虑。对于任何一个组织来说，“频繁换将”都会产生很多问题：一方面，CEO更换通常导致企业内部流程的变动和人事的调整，使得短期之内人心惶惶，而频繁更换CEO则更容易使企业的战略和运营都陷入混乱；另一方面，解聘上任没多久的CEO也容易打乱企业的接班人计划，匆忙任命可能陷入“任命-解聘-再任命-再解聘”的恶性循环中。根据思略特发布的《2014年度CEO、治理与成功》报告显示，解聘CEO给公司带来的损失很大，全球大型上市公司由于非计划内的CEO更替而造成的的不可避免的股东价值损失平均高达18亿美元。

因此，不论是从CEO个人的角度，还是从企业长期发展的角度，新CEO如何管理过渡期间的困难，顺利完成权力交接都是十分重要的研究问题。针对上述问题，在这项研究中，易希薇教授和合作者借助文本分析等较为前沿的研究方法回答以下问题：（1）对上市公司CEO而言，哪些因素导致新任CEO的早期解聘风险？（2）新任CEO如何主动管理早期解聘风险，通过社会影响策略(Social Influence Tactics)来获得重要组织利益相关者的认可，推动领导力交接的顺利进行？

CEO上任早期解聘风险从何而来？

如前所述，CEO的解聘风险一般来自于公司绩效下滑或者违法违规行为被查处，但上任早期的CEO往往都不需要直接承担这类责任。那么，CEO上任早期的解聘风险从何而来呢？一个可能的原因是，新上任的CEO权威不够，尤其是一些棘手的处境更可能放大他们的“新人劣势”。通过详细的数据收集和统计模型的分析，易希薇教授及合作者在研究中发现，对于新任CEO而言，在两种情况下接管工作尤其具有挑战性：

第一，当新任CEO上任时，前任CEO不仅没有离开，而且还继续担任企业的董事长。在这篇文章中，作者们对为了保证交接工作顺利进行的短期留任和前任CEO不宣告离职计划的长期留任做了区分：前者中前任CEO担任董事长更多是为新任CEO过渡的保驾护航；而后一种场景则明确地表达了前任CEO想继续掌控企业和保持影响力的意图。在前任CEO继续担任企业的董事长并且仍然想要保留自己对企业的控制和对高管团队的影响力时，新上任的CEO可谓“步履维艰”。这是因为企业的高管团队往往都由前任CEO提拔，企业的董事会成员也都与前任CEO相熟，在这种情况下，本来就还在熟悉新工作的新任CEO很难独立地树立自己在组织内部的权威。

第二，当新任CEO任命公开时，股票市场对新任CEO的任命反应较差，比如当天股价产生较大跌幅。这一问题一定程度上反映了资本市场对新任CEO的能力不认可，认为新任CEO难以有效地领导公司未来的发展。股票市场的负面反应很容易在董事会的脑海中对新任CEO留下不好的“第一印象”，使得董事会形成负面的“皮格马利翁”效应，在初期考核新任CEO的时候带有更多负面的看法。（注：这篇文章的研究对象是标普500的公司，在西方公司治理的环境下，CEO受股东和董事会的约束相对更强。）

CEO如何主动管理上任早期解聘风险？

在此基础上，我们进一步研究当新任CEO面临这种不利继任条件时，如何主动运用社会影响策略来管理企业中关键利益相关者对自己的态度，从而减少这种不利条件带来的负面影响。社会影响理论（Social Influence Theory）表明，人们可以通过传递的信息管理其社会关系，并影响他人对自己的态度和评价。

易希薇教授及合作者提出，新任CEO的社会影响策略（Social Influence Tactics）可能会改变这些不利因素对他们被早期解聘可能性的影响。我们的研究主要关注逢迎（Ingratiation）和自荐（Self-promotion）两种策略。逢迎策略是指通过讨好、观点遵从以及其它强化等手段使得个体受到他人更多认可的一种策略，其行为包括顺从对方、恭维对方等，也就是常说的“拍马屁”。自荐策略是指行为主体向目标受众通过表现自我成就、能力来使目标受众觉得行为主体具有竞争力的一种策略手段，其行为包括强调自己的能力、表达信心等，可以理解为“毛遂自荐”。这两种社会影响策略都可以帮助影响者提高社会认同感，获取目标受众的支持，但机制却完全不同：逢迎主要帮助个人获得基于“人际间好感”的认可，通过让别人对自己“看顺眼”获得人际关系上的认同；而自荐帮助个人获得基于“能力上优秀”的认可，通过让别人“看上眼”获得对自己才能的认可。

对新上任的CEO来说，这两种社会影响策略要谨慎使用。易希薇教授及其合作者的研究发现，当新任CEO面临留任董事长的前任CEO时，可以采取逢迎（Ingratiation）的影响手段来管理与前任CEO的人际关系，降低自己早期解聘的风险。留任董事长说明前任CEO希望在组织中继续获得影响力和权力，过往的研究文献认为运用逢迎的影响手段能表达个人对被影响人权力的认可和服从，从而获得被影响人的认可。但当新任CEO面临股票市场的负面反应时，新任CEO需要采取自荐（self-promotion）而非逢迎的手段。这是因为，逢迎只能帮助新任CEO获得特定某个人（比如前任CEO）的认可，而自荐才能帮助新任CEO获得基于“能力上优秀”的认可。对于股东而言，能否获得股价上涨和股票分红才是他们关注的重点，因此他们更注重新任CEO“能力上优秀”的特质而非“人际间好感”的特质。

本研究的样本包括2001年至2012年就职的标普500公司新任命的CEO。检验研究假设的一个关键挑战是如何测量新任CEO的社会影响策略。因为新任CEO与关键利益相关者的社会互动多是私下进行的，难以观测。研究通过对CEO在公司季度财报电话会议中的发言进行文本分析来解决这一问题。研究者对CEO的发言进行了计算机辅助的自然语言处理分析法来衡量其逢迎和自我推销的程度，最终实证结果为研究的理论预测提供了有力的支持。

“做人”还是“做事”，是我们在职场中面临的永恒难题，这篇文章的研究告诉我们，就连CEO也逃不开这个问题的困扰。这二者之间并没有对错之分，更重要的是在合适的时间，选择恰当的方法：如果强势领导决定资源分配，那么适当的“抱大腿”也不失为权宜之策；如果工作性质需要冲锋陷阵攻城略地，那么自然还是以“秀肌肉”为主，能力先行，凭业绩说话。你学会了吗？

本研究感谢国家自然科学基金委（项目编号：71802007）和光华思想力项目的支持。

易希薇，现任北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授、博士生导师。研究领域包括高层管理团队与战略决策、数字治理与企业数字化转型、创新与创业等。研究成果发表于Academy of Management Journal, Strategic Management Journal、Journal of Management、Academy of Management Perspective等国际顶尖学术期刊以及《管理世界》、《管理学季刊》、《哈佛商业评论》等中文顶尖期刊。目前主持国家自然科学基金青年项目“新任CEO早期解聘风险的前因和管理”、参与国家自然科学基金重大项目“创新驱动创业的重大理论与实践问题研究”以及主持“光华思想力”平台的“知识产权保护与专利战略”课题。