战略落地执行怎么操作？

战略落地执行怎么操作？课程分享:《战略落地与执行系统》

一、课堂知识点总结

管理，是先管人，还是先理事?

战略层面--先有人再有事;战术层面--先有事再有人

达成共识，统一思维模式，再统一行为模式，还要统一的表达

战略执行是战略规划的一部分

课程思想:把该做的事都写清楚，把所写的事都做到位该做的:明确什么事该做的什么是不该做的写:不能忘，复盘，协作到位:是否做到

第一章思维模式升级

1.企业人的5种思维层次

第一层次:专业思维一个体绩效

多快好省哪个最重要?-取决于公司的战略

战略就是选择

第二层次:秩序思维-团队效率

标准化--工具化--程序化(表示工作先后顺序以及配比)同样的资源，只要顺序改变，它的效果就会改变人才引导战略。

秩序思维:注重效率注重规范管理端有话语权

第三层次:经营思维-不断扩张经营思维-考虑未来在哪里，管埋思维--考虑现有工作如何更有保障老虑现有工作如何再有保障

战略这件事本身不是基于规则，而是基于扩张的经营思维:关注盈利找寻机会市场端有话语权第四层次:战略思维-平衡取舍

战略无法当下见效，要有预期见效时长

战略思维:关注持续盈利考虑业务的系统化需要思路+决心

第五层次:系统思维-遵循规律

系统思维:注重应变信息的及时性生物性组织

2.企业的系统观

系统是一系列相互关联相互影响的要素的集合。

系统的组成:目的--要素--结构(结构与要素由目的决定)

企业本身的目的:为股东创造价值、为员工创造价值、为客户创造价值、为社会创造价值

企业系统要素:

(1)产业定位-在产业中的合适位置，不同的产业表示不同的盈利能力，利润率影响管理能力

(2)经营策略--如何更好地服务顾客经营策略分为三种类别:①规模型

前提:足够大的市场空间

竞争壁垒:重资产、低成本

核心能力:精益管理②创新型

前提:处在用户导向的行业竞争壁垒:企业文化与人才核心能力:敏捷管理③资源型

前提:封闭而稳定的需求

竞争壁垒:稳定的客户关系

核心能力:优质服务(3)组织设计-组织的运营方式(根本就是代表责权利的分配)

规模型-金字塔结构、资源型一矩阵式结构、创新型-网状结构

好的组织不是设计出来的，是长出来的。

(4)人才发展-核心团队建设业务精英、决策者

管理者一系统里所有的局部都完美，整体上一定会出问题。经营者-不可轻易替换的人才都属于核心人才。(5)心智模式-价值观、宗旨、心态、认知

管控型--适用规模型经营、培育型-适用创新型经营、授权型 -适用资源型经营

(6)绩效管理-有效的落实执行

过程导向:相关因素复杂的工作不能用结果考核，要用过程考核先有实践，再有理论，依靠工具实现;人服从于工具，不会服从于理论

第二章 战略定位分析

1.如何理解“战略落地与执行系统”?

(1)战略:在复杂的外部环境和有限的内部条件下，找到一条难度较低、既能保证生存又具备可持续性发展的道路的一系列决策。

(2)落地:将战略决策转变为有效计划的思考过程(3)执行:将计划有效执行，产生成果

2.战略自评

(1)购买者分析

1A 目标客户的数量很少

1B 客户购买的转换成本或风险不高

1C客户有可能会向上游延伸发展

1D 所购产品在客户成本结构中占比很大

1E 客户的行业或群体利润率低，或者因其他原因必须削减采购成本

1F 客户自己的产品或服务的质量，不容易受供应商产品品质的影响

1G 客户正在开拓与我们无关的新的业务领域

(2)竞争者分析

2A 竞争者数量众多，或者实力相当

2B行业的退出壁垒高

2C行业的进入门槛低

2D 竞争者提供的产品或服务同质化

2E 固定资产投入大，必须通过扩大规模来分摊成本，业内有可能低价竞争

2F 产品保质期或有效期很短，业内宁可低于成本价销售，也不愿积压库存

(3)潜在竞争者分析

3A规模效应对于成本的作用很小

3B 原有客户群体的购买惯性不大

3C客户的购买转换成本较低

3D 没有专利技术的限制

3E 我们的原料采购没有壁垒

3F 我们的分销渠道没有壁垒

(4)供应者分析

4A供应者的行业集中度大大高于购买者行业

4B 供应商的战略中，该业务不占主要规模比例

4C我们的同行退出并换行的成本较高，造成供应商的强势

4D 供应商提供的是差异化产品，具有独特价值

4E供应商提供的产品没有替代品

4F 供应商可能会向下游发展

3.对战略管理的理解

新兴业务顾客利益优先，越成熟的业务股东利益优先。

战略里面一定有新兴业务和老业务的组合，管理方式截然相反，绩效管理就是战略的重要支撑。

4.战略规划和战略执行是什么关系?

(1)战略规划通过目标计划得以实现

(2)组织能力是达成目标的保障

(3)战略规划中应包含组织能力规划(脱离了组织能力规划的战略都是纸上谈兵)

(4)战略规划需要不断创新发展

(5)组织能力中应包含创新能力(先有创新能力才有创新的战略，创新能力应独立于战略之外长期培养)

(6)创新的工作应纳入目标计划第三章从战略到目标

1.我们的目标顾客有哪些?

(1)根据顾客做分析，而不是根据产品做分析。顾客分为:用户、客户、利益相关者

(2)选对目标顾客是保证利润的前提。

(3)目标顾客越聚焦，我们就越有竞争力。

(4)目标市场的体量不可太小。

(5)目标顾客的选择离不开自身的资源能力。

2.目标顾客需求是什么?

(1)顾客并不想购买商品，而是要解决问题。

(2)究竟是顾客需求，还是我们认为顾客需要?

(3)哪些是顾客自己都不知道的需求?

(4)我们选择满足哪些需求?

好的需求不是调研出来的，要有发现的能力。

3.为满足顾客需求，我们应具备什么优势?财务-比别人带来更多的收益或利率更低

4.我们已经或将要参与哪些业务?

关键是要有组合多种业务的组织能力

5.每一种业务分别是什么经营策略?

6.我们还需要加强哪些资源和能力? SWOT 分析法

优势:比别人做得好一点的才叫优势

案例:某制造业SWOT分析简化版内部能力外部环境

优势 (strength)劣势(weakness)

生产工艺精细、对辅助材料、能源的消耗国内领先销售团队年龄较大，研发人员比较缺乏机会(opportunities) SO 进攻战略 WO 扭转战略

近年国际上新开发的109种化学农药中，含氟元素的农药接近一半左右，其中杀虫剂占比最大

在含有该元素的原料产地增设工厂，便于后期扩大产能优化销售团队的人员结构与分配机制

威胁(threats) 

ST多元化战略 

WT 防御战略

**精细化工行业越往产业链下游发展，对工艺技术和生产技术的要求越高------只专注于产业链上游，保证产能、降低成本，保证产品差异化

7.我们要定哪些基干战略的目标?

目标是一项工作活动的结果而非工作本身。目标是在事先已经设定并达成共识的。

战略是目标的源头，目标是战略的精确表达。

目标三种类别:财务目标、战略目标、基于战略的目标战略目标:对于企业来说代表一个方向，不是具体怎么做

基于战略的目标和财务目标有时候是矛盾的相对完整的目标清单

技术创新和管理改进都是组织能力的体现。规模型经营策略关注市场领先、利润增长的目标。

创新型经营策略关注技术创新、管理改进的目标。资源型经营策略关注客户服务、产品品质的目标。

目标和计划有哪些区别和联系?

计划是完成目标的充要条件

目标是领导层决定，计划是执行层决定如何把计划都写全:

工具--GROW模型 

G(Goalsetting):设定科学合理目标

R (Reality Check):分析现状，找到问题

0 (Options):策略研讨，制定解决方案(方案的关键是排序) 

W(What?When?Who?Will? What should bedone?When by whom and does the will exist to do

it?):制定行动计划和评审方案第四章关键要素分析

1.什么是问题?

问题是达成目标的阻力或困难

只要找到并解决了问题，目标就会实现

如果问题已经到了无法解决的时候，说明发现的太早或者太晚。

所以预防问题比解决问题更重要。

战术问题都属于事找人，战略问题属于人找事

只有找到根本原因，才能解决问题。“还有呢”引导原因罗列，再从中找关键原因。

结论尤不可信，相信事实。

2.分析问题的工具

工具一:“五个为什么”

工具二:“情景再现法”

口诀:举个例子……比例多少?什么对策?

工具三:“鱼骨图分析”

《系统论》法则:任何好事或者坏事都会延迟到来。

3.分析问题的流程

明确目标→罗列现象→找到根本原因→定义问题→问题排序定义:对其他事物的排他性描述

一个问题可能是另一个问题的根源，所以一个企业需要解决的问题其实是有限的。

企业所有的问题只分为六大类问题:

目标A→问题A;方案A→计划A;目标B→问题B;方案B→计划B

目标C→问题C;方案C→计划C;目标D→问题D;方案D→计划D

第五章 策略计划管理

1.案例:上司和下属是强强组合选一;强弱组合选二

2.管理者的角色与主要工作

1)“三化”建设:标准化、工具化、程序化2)绩效管理

3)信息交互--整合资源4)激励人心归纳 整理 排序

针对事5)选用育留--分配工作

3.计划管理

计划写得好，保证了工作的确定性。计划是需要协同的。

计划是所有管理的抓手，只有抓住计划，才能抓住管理的效率

自己的心得感怡己的心得咸伍

如何理解“战略落地与执行系统”?三个关键词，首先战略，企业可持续发展方向的指引。落地，把战略拆分为可实施的有效计划。执行，将计划有效执行产生成果。每个企业也许都有战略，甚至有相似的战略，但由于落地计划有差异，执行效果有差距，企业健康现状就各不相同了，所以，战略落地与执行是一个系统，每个环节都很重要不可脱节或缺。

通过老师讲解对企业战略定位、经营策略、战略规划、目标、计划和执行有了系统性的理解和认知，一个企业是通过产品为顾客服务产生价值，那么，服务顾客就要满足顾客的需求(老师讲好的需求不是调研出来的，要有发现的能力)，顾客的需求是变化的，我们需求不断地创新，开发出顾客现有需求或潜在需求的产品，企业在这个经营活动中各个部门都会接到相应的任务，一个大目标分解成许多小目标，大家相互独立，又相互关联，双相互影响，过程中就出现较多问题。日常工作中面对问题时通常有两表现，一种看表现，一筹莫展，等与靠，问题始终存在;一种抓问题本质，找方法找资源，解决了问题。通过对待问题的两种表现，其实差距在于认识问题的观念、分析问题的工具和思考问题的结构。

三、行动计划

1、用工作中实际案例转训鱼骨头分析法(完成时间:9月23日)

四、上次课程行动计划完成情况