疫情当下企业如何发展？

疫情当下企业如何发展？今年疫情此起彼伏，对经济发展影响无疑是巨大的，企业经营也会受到较大的影响，那么，企业如何应对？如何渡过难关？还有没有增长的可能？

日本企业界有一条人人认可的观念：不论经济环境如何低迷，都应该保持10%以上的利润率。无论世道好坏，企业都应该追求持续增长、持续盈利的目标。

有数据调查显示：日本“2020年度GNT100企业”的平均营业利润率为12.7%。长期致力于“隐形冠军研究”的松下电器（中国）有限公司前总裁木元哲对此解读道：日本社会非常重视企业的收益性，营业利润率10%以上才算正常，低于10%说明企业经营能力很弱。

美国西南航空公司作为隐形冠军企业，一直是这方面的楷模。

香港创业创新研究院院长曹仰锋在研究该公司时发现：从1973年到2019年，这家公司持续盈利46年。其间，它先后经历了石油危机、经济危机等重大危机。但从1972年到2017年，西南航空的年平均增幅达到了21.5%。

20 世纪90年代初，美国航空业亏损130亿美元、裁员超10万人。但唯独西南航空保持盈利，且没有裁掉任何一位员工，并且员工还享受了利润分红。

西南航空有一条铁的纪律：每一年都必须赢利，即使在全行业都亏损的情况下，西南航空长期将年增长率设定在10%～15%。

作为全球“隐形冠军”企业，通常拥有比较高的营业利润率，15%、18% 都是比较常见的。但中国的情况有所不同，很多自认为是“隐形冠军”的企业，营业利润率却在10%以下。

祖林教授在和很多中国企业互动时了解到，不少企业领导者或者高层管理者把它归因为经济不景气，原材料成本、人工成本等都在不断上涨，挤压了企业的利润空间。

如果认为大环境影响，那么日本GNT 评选的企业和西南航空的案例又说明什么呢？无论外部环境如何变化，企业必须想方设法持续增长、持续盈利。

经济环境低迷时，如何做到持续盈利呢？祖林教授在其新作《专精特新》一书中给出了解答：除了拥有自己的“独门绝技”外，无论任何时候，企业永远需要构建自己的成本优势。

西南航空之所以持续盈利，在于它把成本控制做到了极致。西南航空的“低票价”是战略，“低成本”是能力。

西南航空采取了很多举措来构建成本优势，具体包括：使用地方小机场；只使用一种机型——波音737，利于维护和保养；没有指定座位，不打印飞机票，登机牌是塑料做的；不提供餐食；单一客舱不设置头等舱等。

另外，它培养训练有素、协同能力超强的精干员工。每位员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。从西南航空班机抵达目的地机场到再度准备起飞，其间的作业时间为15分钟，而其他航空公司大约需要1小时。

产业转型升级是要从价值链的低端向中高端迈进，从低成本竞争转向质量、技术、品牌、服务的竞争。

所以，企业的“低成本”不等于“要素成本低”，比如土地、人工成本低等。真正的“低成本”代表了企业出色的管理能力、合理的模式设计、超高的技术水平……

美国加州的尼亚加拉公司是美国第一大贴牌瓶装水生产商，产品供应沃尔玛、开市客这样的连锁超市，该公司最大的强项就是成本管控。

因为瓶装水最大的成本来自瓶身和瓶盖的材料，所以企业一直在致力于研究如何把瓶身做到最薄，把500毫升的瓶子重量从23克降到13克，又降到7克。瓶子变轻之后，又要解决瓶身不变形、不倒的问题。

另外，还要保证瓶装水在装箱运输的时候，能够最大限度地节省瓶子与瓶子之间的缝隙，以装下更多的水。通过这些技术创新，每瓶水能省1～2美分，但这个数字每年乘以几十亿产量，就会构建巨大的成本优势。

企业创造成本优势，是中国隐形冠军企业需要学习的一大技能，在现阶段受疫情和外部环境的影响下，企业除了大的战略失误外，大部分企业被日渐高昂的成本所压垮。如何在逆境中保持盈利，持续增长，创造企业成本优势显得尤为重要，它是企业保持竞争优势的基石。