美国制造业供应链重构大幕已经拉开

当前，受地缘政治、贸易摩擦、环境保护与社会责任、政策变更、合规治理等多重因素影响，全球供应链中断风险不仅对单个公司，而且对整个国家经济来说都是一个痛点。

尤其是在美欧等主要经济体纷纷出台政策措施加强对产业链供应链的“国家干预”的背景下，保障产业链供应链安全已成为关系国家长远发展的战略考虑。2022年7月，美国国家制造商协会的制造业领导委员会（MLC）和普华永道（PwC）联合发布《实现更具弹性、更敏捷的制造业供应链的七个步骤》报告指出，大多数制造商在当前的经济逆风和破坏中，以及在未来可能出现的经济逆风中，都在大力加强其供应链。

报告认为，制造商重新构建供应链不仅应解决当前的供应链中断问题，更应解决未来可能的问题；并提出构建数字化端到端供应链是缓解供应链风险的方式。根据MLC的调查，近三分之一的制造商表示正朝着端到端供应链模式发展，只有15%的制造商仍在使用传统的供应链运作参考（SCOR）模式。对于如何构建更具弹性、更敏捷的制造业供应链，报告提出七个步骤。本文将对报告内容进行梳理，以期为处于供应链重塑之中的中国企业提供参考。

全球制造业供应链现状

过去两年，全球供应链发生了翻天覆地的变化：新冠肺炎疫情引发了人工短缺和供应链混乱，随后的通胀和俄乌冲突也引发了供应链中断。尽管制造业活动总体上仍具有韧性，但这些挑战可能会抑制经济复苏规模。

超九成制造商在过去两年经历了供应链中断，并将至少持续到2023年。美国国家制造商协会的制造业领导委员会（MLC）最近进行的一项调查发现，91%美国制造商认为在过去两年中，其供应链遭受了严重破坏。

普华永道（PwC）预计，随着被抑制的商品和服务需求缓和以及供应回升，2022年全球供应链中断将有所缓解。但报告认为，供应链问题很可能会至少持续到2023年。MLC调查发现，大约三分之一的美国制造商预计，供应中断状况至少需要一年才能改善，14%的制造商认为需要两年或更长时间。

供应链中断抬高制造成本，并带来运营问题。供应链中断包括原材料短缺、材料/运输成本上升、部件短缺、需求激增/下降、生产率下降（劳动力短缺、设备故障）、运输/航运中断（因天气、政治、产业等因素）。普华永道2022年一项调查显示，63%的美国制造商经历了原材料严重短缺，69%的制造商认为其面临运营问题。

八成制造商比以往更加重视供应链弹性，近9成计划两年内完全或部分重组供应链。MLC调查显示，绝大多数制造商（80%）更加重视供应链弹性，超过一半（53%）的制造商表示他们已经增加了对供应链的分析和数字技术的使用。MLC调查还显示，47%的制造商计划在两年内完成供应链重组，41%的制造商则计划在两年内部分重组供应链。

超7成制造商计划采用数字技术重新设计供应链流程。MLC调查显示，72%的受访者正在采用数字技术重新设计其供应链流程。PwC调查发现，近四分之一的受访者（22.6%）表示未来两年计划投资100万美元用于数字技术。

云系统和标准供应链管理软件将是未来供应链应用的主要技术。对于未来两年制造商将使用哪些数据技术？MLC的调查显示，73%的制造商计划2年后在供应链中使用云系统；67%的制造商计划使用标准供应链管理软件；62%的制造商计划使用高级分析/大数据；59%的计划使用移动设备。其他技术还包括：人工智能/机器学习、工业物联网、网络安全、常规分析、协作机器人、GPS跟踪、自动引导车辆、可穿戴技术、边缘计算等。

对于未来两年对数字技术的投资，PwC调查发现，近四分之一的受访者（22.6%）表示，计划未来两年内在区块链技术上投资100万至500万美元，约21%的制造商则计划在基于云的通用数据平台上进行类似投资。

弹性供应链“七步”法

报告认为，缓解供应链风险的首要方法是加强韧性和灵活性，而构建关联的、端到端的供应链是解决方法之一。报告就重建供应链提出七个步骤，并强调这七步不是按顺序依次建立，而是可以同步推进的。

1. 打破运营孤岛（operational silos），即打破各自为政的职能团队，建立一个关联的、端到端的价值链，以实现平衡、协作和透明的决策，即所有职能团队（例如，销售和营销、工程和设计、研发、制造过程、采购、定价策略）必须协同工作，并了解其他团队的工作。为建立端到端价值链，首先应确定谁是供应链影响者和利益相关者，以指导改进供应链运营模式和弹性规划过程。

2. 制定供应链可能中断的应对计划。中断计划首先应基于六方面因素，对供应链破坏程度进行分级；定义每级中断的业务战略，就每级中断发生时如何与其他职能部门协调资源阐明原则，设计缓解（或解决方案）计划以便在供应链中断发生之前执行；使用模拟软件以创建可能的未来场景，并确定供应链薄弱环节或响应差距可能存在的地方。此外，还需要定期更新软件和测试中断计划的有效性，以确保中断计划的可靠性。中断计划还取决于客户和订单的优先级。

中断计划应与每个客户细分市场对服务水平的不同需求相匹配，每个中断场景都预先确定了特定客户细分市场的特定服务。例如，某些客户细分市场可能具有高度优先级，因此不会出现订单积压；而其他客户群体可能提供有限的产品或服务组合。

3. 实现端到端、无缝连接和实时可见性，即对包括对所有多层供应商网络、基于工业4.0的运营和能力、智能仓库和配送以及客户网络实现实时或近实时可见性。实现第三步需要面临的最大障碍是与供应商网络共享数据。MLC调查显示，54%的受访者认为供应链合作伙伴的数字化成熟度是实现数字化端到端供应链战略最主要的挑战；53%的采访者则认为供应网络中缺乏通用数据平台是主要挑战之一。尽管实现这一步的代价高昂，但可以在几个月内，而不是几年内实现投资回报。

4. 重新设计一个提高灵活性和效率的弹性网络：重新整合供应商和制造中心辐射网络，其中一部分是压力测试模拟软件，用于揭示新的库存策略和供应商的机会，识别故障点，保护库存流并提高产能。构建该网络的成本高昂，需要在重新配置足迹和供应商网络的成本与更大的弹性和灵活性的潜在利益之间取得平衡。MLC调查显示，23%的美国制造商已经越来越关注地区和当地的生产和重新定位，以缓解未来的供应链中断。

5. 增加供应商战略的弹性：重新检查所有物料清单并应用新策略进行优化管理，这意味着需要重新审视每一个司库链（SKU，最小存货量），并就SKU级别的传统供应商策略提出棘手问题，报告列举了8个主要问题。普华永道（PwC）最近的一项2022年调查发现，73%的美国制造商认为其正面临与关键供应商多样化不足相关的风险。

此外，增加供应链弹性还需确保企业及其供应商运营部门实施最严格的网络保护协议。目前，企业遭受的网络攻击日益增多，甚至大公司都不能幸免。2022年2月，在一家塑料零件和电子产品供应商被认为受到网络攻击后，丰田关闭了14家国内工厂。

6. 提高员工的应变能力。辞职潮、远程和混合办公、工资上涨和工人短缺都给制造商的供应链带来了压力，尤其是依赖于现场劳动力的制造商。报告认为，制造商应加大再培训力度，包括提高数字技能和重新强调持续学习。

7. 简化和协调：确定产品系列之间的共性，以便生产平台化和模块化更加合理，从而提升产能。当前，许多制造商增加了产品种类和服务方式，并引入了新的复杂性和升级的SKU，这些都是基于“及时”环境的假设，未涉及采购问题。简化和协调产品设计可以合理化生产流程和增加生产规模提供机会。

结 语

当前，全球供应链格局进入深度调整阶段，呈现出如下特征：分工从全球分工向区域内集聚转变，布局从高度集中向多元化近岸化转变，形态从网链结构向“研产销一体化”转变，要素从劳动力偏好向数字化驱动转变，模式从粗放高碳发展向绿色低碳转变，竞争从市场化竞争向政治权力角逐转变等趋势特征。

在这种国际背景下，我国作为世界第二大经济体、世界第一制造业大国，虽然产业链供应链竞争优势依旧显著，但安全隐患却很突出：在全球产业链中处于中低端位置，我国部分关键核心技术和关键零部件被卡脖子；高科技企业正面临被美国“精准脱钩”的风险；部分产业面临产业转移和贸易转移双重风险；中国的服务业特别是生产性服务业发展滞后，竞争力不足；行业缺乏高端创新型领军人才等。因此从整体来看，我国产业供应链的全球影响力和脆弱性同时并存。

对此，我国需要从国际、国家、区域、产业、企业等五大层面完善我国供应链战略，其中企业供应链是基础，国家与国际供应链是根本，产业与城市供应链是重点。

美国的这份智库报告，我们应该清楚地看到，美国供应链重构的大幕已经拉开，且对中国供应商的影响可能还未全部显现，其对中国的供应链也必将产生深远的影响。中国企业，特别是对外部供应链依赖度较高的企业，应未雨绸缪，积极主动加强供应链风险监测和管理，推进供应链数字化，建立多样化供应链。